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Organisation scientifique du travail

L'organisation scientifique du travail, base de la révolution industrielle du XXe siècle, est une méthode de management et d'organisation des ateliers de production, dont les principes ont été développés et mis en application industrielle par Frederick Taylor.

Ces travaux de recherche ont conduit au développement du travail à la chaîne, à la parcellisation des tâches, en transformant les ouvriers et les employés à ne devenir que de simples exécutants dans d'immenses entreprises mécanisées. Il a selon ses détracteurs introduit dans le monde du travail une séparation radicale entre ceux qui conçoivent et ceux qui produisent. Pour Taylor, l’ouvrier n’est pas là pour penser, mais pour exécuter des gestes savamment calculés pour lui, il est encouragé à être performant par un système de prime. Tout travail intellectuel doit être enlevé de l’atelier pour être concentré dans les bureaux de planification et d’organisation de l’entreprise.

L'idée de Frederick Taylor était de déterminer par des études, quelle était la meilleure façon de faire un travail :

• en décomposant les phases successives de ce travail,
• en cherchant les gestes les plus efficaces,
• en adaptant les outils.

Chez la Midvale Steel Co., ses études demandèrent beaucoup de temps et de travail, mais les résultats furent spectaculaires. Il se mit à observer les ouvriers, à décomposer leurs gestes, à les chronométrer, afin de trouver comment réduire leurs mouvements au minimum. Par exemple, à la manutention des gueuses de fontes, les ouvriers purent manipuler sans effort supplémentaire 48 tonnes par jour contre 12,7 tonnes auparavant. Les gains de productivité furent tels que les salaires ont pu être au final augmenté de 60%.

Les principes

Frederick Taylor a su résumer en quatre grands principes les fondements de l'organisation scientifique des entreprises :

1. La direction doit développer scientifiquement une nouvelle technique pour chaque aspect de la tâche d'un travailleur, pour remplacer la méthode empirique utilisée traditionnellement.
2. La direction doit choisir, entraîner, instruire et développer chaque travailleur, lequel, par le passé, déterminait par lui-même la façon d'exécuter sa tâche et se formait de son mieux par ses propres moyens.
3. La direction doit coopérer avec enthousiasme avec les travailleurs pour s'assurer que chaque tâche soit exécutée suivant les principes et les techniques qui ont été développés.
4. Une répartition égale du travail et des responsabilités doit être établie entre la direction et les travailleurs. La direction doit prend en charge les tâches pour lesquelles est elle mieux pourvue que les travailleurs, tandis qu'auparavant presque tout l'ouvrage et la plus grande part des responsabilités étaient assumées par les travailleurs.

Les mesures

• l'étude du facteur temps, de même que les outils et les méthodes nécessaires;
• la supervision fonctionnelle et répartie, et ses avantages sur le système traditionnel du contremaître unique;
• la standardisation des outils et de leur contexte d'utilisation pour chaque corps de métier, ainsi que les gestes et mouvements des travailleurs de chaque métier;
• la création d'un département ou d'une salle de planification;
• l'application du «principe d'exception» en gestion
• l'utilisation de règles mathématiques graduées et autres outils permettant d'économiser du temps;
• la préparation de cartes d'instruction pour les travailleurs;
• la préparation de descriptions de tâches, accompagnées par un large boni pour la réussite de cette tâche;
• l'application de taux différentiels;
• l'utilisation de systèmes mnémoniques pour répertorier les produits manufacturés de même que les outils utilisés dans les industries;
• l'utilisation de systèmes de routage;
• l'utilisation de systèmes modernes d'analyse des coûts, etc.